全球第一个定量标准的企业排行榜出炉

2007年12月26日下午，2007中国跨越榜暨《跨越式战略》出版新闻发布会在北京湖北大厦举行。会上发布了2007年度“中国跨越榜”和“中国十大跨越式企业”特别榜，与中国跨越榜紧密关联的东方赢新作《跨越式战略》也在新闻发布会现场“露脸”。 

“中国跨越榜”属于纯学术性和公益性的企业排名榜，不向企业收取任何费用，也不举行颁奖仪式，这就保证了它的客观真实和公平公正。该榜与美国福布斯、财富等排行榜有明显的不同。福布斯、财富等排行榜一般都是按一个既定名额选取排前的多少家公司，没有什么标准。而“中国跨越榜”是以我国知名管理学家东方赢教授创立的“企业跨越式发展理论”为依据，按其理论及其中提出的一组跨越式增长率为标准进行的企业排名。 

跨越式增长率是东方赢对国内外大量的跨越式企业研究中，所发现的跨越式企业一个共同的量化特征，就是它们在从小到大的各个成长阶段中能分别达到160％、80％、40％、25％等高增长水平。企业规模越大，跨越式增长率会随之降低，但增长值更大。 

“中国跨越榜”是全球第一个以理论加定量标准为依据的企业排名榜，它也反映了过去十多年来中国经济快速增长和崛起的伟大成就与时代特征。2007年度“中国跨越榜”以最近三年多次达到跨越式增长率为评选标准，入选公司有武钢股份、无锡尚德、东方锅炉、分众等36家企业。“中国十大跨越式企业”特别榜的上榜企业，则包括中国近20年来长期稳健快速发展的一批“常青树”：海尔、华为、蒙牛、联想、万科、娃哈哈、美的、万向、格兰仕、苏宁。这两个榜单的诞生，对于引导一大批中国企业实现又好又快地科学发展具有积极的示范意义。

新书《跨越式战略》是东方赢用十年时间以“中国跨越榜”上榜企业及国外400余家跨越式企业为样本而产生的研究成果，它总结和揭示了以上跨越式企业的成功经验和成功规律，并将其归纳为九大跨越式法则：高端思维、抢先到位、滚动割据、跨越周期、超值定位、30：70资源整合法则、第一品牌、后现代企业制度、发展链 

当前，中国经济的发展已经进入了一个新时期，以前催生中国企业高速成长的环境和条件正逐渐消失，一些新情况不断出现，如新《劳动合同法》的颁布和实施、国家环境保护和食品卫生执法更加严格、08年要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策等，再加上受能源、资源结构性短缺的影响，使得各种工农业原材料价格持续攀升，全球经济一体化进程的加快，让企业间的竞争变得日趋激烈，中国企业正面临着越来越沉重的生存压力和日益严峻的发展考验。出路何在？以上跨越式企业的成功经验和《跨越式战略》告诉我们，机会创新、机会垄断是解决之道，企业既可借此突出重围，又能不断地快速稳健增长。

出席发布会的领导和专家有国务院发展研究中心信息局局长程秀生、中国经营报副总编张曙光、中国联合商报副总编张清之，以及中国跨越榜研究项目负责人、北京东方赢咨询公司董事长、首席咨询师、管理学家、企业跨越式发展理论创始人、《跨越式战略》一书作者东方赢先生。会上东方赢发布了2007中国跨越榜、中国十大跨越式企业名单，并介绍《跨越式战略》出版有关情况 

中国经济时报、中华工商时报、中国经营报、光明日报、北京青年报、北京娱乐信报、北京晨报、法制晚报等十余家新闻媒体的记者出席了新闻发布会。

2007中国企业跨越榜

（资料来源：中国跨越榜征评对象均为海内外上市公司，以上市公司每年公开的财务报告为依据。） 

“2007中国跨越榜”是全球第一个以理论加定量标准为依据的企业排名榜，它是以我国知名管理学家东方赢教授创立的“企业跨越式发展理论”为依据，按其理论及其中提出的一组跨越式增长率为标准进行的企业排名。跨越式增长率是东方赢对国内外大量的跨越式企业研究中，所发现的跨越式企业一个共同的量化特征，就是它们在从小到大的各个成长阶段中能分别达到160％、80％、40％、25％等高增长水平。根据“企业跨越式发展理论”，只有在各阶段达到或基本达到以上增长率标准的企业才能够入选2007中国企业跨越榜。 

中国跨越榜上榜企业的共同特点：

1、它们在近三年（2004～2006）都在持续增长并盈利。

2、它们都不少于二次（年）达到跨越式增长标准，或一次（年）大幅超过跨越式增长标准

  （160%、80%、40%、25%）。

3、它们都依靠跨越式发展方式即机会创新和机会垄断（速度）获得持续的高速增长。

中国十大跨越式企业

海尔　　

华为　　

蒙牛　　

联想　

万科　　

娃哈哈　　

美的　　

万向　　

格兰仕　　

苏宁

　中国十大跨越式企业的共同特点：

　1、它们中的大部分企业都有20年的历史。

　2、它们全部年份或大部分年份都在增长和盈利。

　3、它们大部分年份或相当一部分年份达到跨越式增长标准（160%、80%、40%、25%）

　4、它们在国内企业中先知先觉地按照可持续跨越式发展规律，构建了一套又好又快

　　　成长的发展机制、管理机制、经营机制，以此驱动企业不断地快速地做强做大。

经济精英聚京城  明星璀璨齐庆贺

                          ——第四届中国经济人物颁奖盛典侧记

    2007年1月27日上午9时，“第四届中国经济发展论坛暨中国经济人物颁奖盛典”在人民大会堂隆重举行。近200名的政界领导人和企业界精英济济一堂。会上揭晓了“中国经济十大新闻人物”，他们是中信国安集团董事长李士林、中国航空集团公司总经理李家祥、中国重型汽车集团有限公司总经理蔡东、正泰集团董事长南存辉、青岛开源集团有限公司董事长刘星吾、中国绍兴黄酒集团有限公司董事长傅建伟、北京首都旅游股份有限公司董事长杨华、北京东方赢咨询有限公司董事长东方赢、黑龙江省公路勘察设计院院长王守恒、天津津滨发展股份有限公司董事长唐建宇。

     九届全国政协副主席王文元、九届全国工商联副主席沈建国、《经济日报》副总编辑林跃然、国务院国有资产研究中心党组书记李保民等出席大会并为获奖代表颁奖。

下午3点，“第四届中国经济发展论坛暨中国经济人物新闻发布会”在“第一城”召开，来自人民日报、经济日报、中央电视台、凤凰卫视等多家知名媒体参与报道。企业界的精英们聚集一起，共同分享各自企业发展值得借鉴的经验。

       晚上，一台格调高雅的“第四届中国经济人物庆典晚会”将此次活动推向了高潮。晚会由著名相声演员姜昆和中央电视台刘芳菲主持，云集了众多明星大腕，宋祖英、谭晶、汤灿、刘维维、蔡国庆、雷佳、王宏伟、满文军和京剧名家冯志孝、赵葆秀等明星陆续登台献艺。其中，蔡国庆一首《同一首歌》唱出了所有代表心愿，而宋祖英的一首《好日子》更唱进了代表的心坎里。

       28日上午，“第四届中国经济发展论坛”在亚洲大酒店举行，中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长冯并、十大新闻人物东方赢等作了精采的专题报告。

                              香 港 凤 凰 卫 视 采 访 东 方 赢

东方赢10年研究成果《跨越式战略》将出版，各地书店热订

     十年磨一剑。东方赢自1997年推出开创性著作《企业超速成长》以来，一直专注企业跨越式发展

（企业跨越式发展又称企业超速成长）理论的深入研究，至今已整整10年。

    《跨越式战略》一书，不是一本普通的书，而是一个重大研究项目的结晶。先是完成项目研究，然

后才是书的写作。

     东方赢采取科学研究方法，第一步是按持续增长与快速增长的标准，选择56家中外企业为重点研

究样本，同样选择400多家高增长企业为观察对象；第二步，从样本研究中提炼出跨越式发展理论假

设；第三步，求证；第四步，实战再求证，即东方赢亲自在企业管理实践和管理咨询中，将理论应用到

实战中进行检验。

     东方赢选择的四组研究样本，第一组是百年的跨越式企业，如惠普、宝洁、诺基亚、丰田、三星

等。第二组是经历了二代领导人以上的持续快速 成长的企业，如沃尔玛、麦当劳、本田等。第三组是

经历了一代领导人的长期快速增长的公司，国外有微软、戴尔、星巴克、家居仓储等，国内有联想、华

为、娃哈哈等。第四组样本是最近出现的快速成长企业，如蒙牛、百度、分众、小肥羊等。

    由于这本书的深厚功底，加上东方赢10多年来在学术界、企业界、出版界积累的影响，该书将在8

月中旬出版的消息传出后，各地不少书商纷纷前来联系发行征订业务。预计《跨越式战略》将在图书市

场掀起阵阵“跨越”热潮。

如何导入跨越式方法  向跨越式企业转型

————东方赢与企业家们的对话

企业家：我们公司非常希望加速发展，但改来改去，实际增长总是离预设的增长目标差距大，应该怎么做才对？

    东方赢：除了机缘巧合，大多数快速发展都有一个寻机求变的提前准备过程。急于求成，缺少耐心，在跨越式发展的必要条件尚未具备时，就匆忙招兵买马、铺大摊子，这是不成功的主要原因。韩国三星也是吃亏以后，才总结出快速增长“四先逻辑”，即先见、先手、先制、先占。跨越式发展是一个系统工程，一是要提前准备到位，未战先胜。二是要环环相扣、面面俱到，每一步都要做到位。三是要步步抢先。最后一步市场抢先，依赖于提前准备的抢先。跨越式发展实质上是一个先慢后快、厚积薄发的过程。

    什么叫“向跨越式企业转型”？就是企业使自己从不具备到具备跨越式发展条件的转变过程。一个完整的转型过程，必须进行企业文化、制度、战略、发展链流程、人力资源、运营管理等六大“再造工程”，才能建设一个跨越式发展能力系统。有了这个系统，企业便可以扬帆远航，实现一次又一次的快速稳健成长。

    跨越式发展理论不仅提出了理念体系，也为企业转型设计了六大再造工程所需要的七个方法工具，见图一。

    再造工程七方法的特点与逻辑关系：

跨越式战略规划，决定企业快速发展的创新方向、增长目标、周期节奏、措施体系，是建设跨越式企业的整体蓝图。

DRDC管理。它在“跨越式战略规划”规定范围内，设计与完成由各项业务流程构成的“发展链能力”，最终形成多快好省、独特领先的竞争力。DRDC即发展链再造、发展链改善的英文缩写。DRDC管理是使企业不断自我进化、不断突破、不断跨越的业务流程设计或再造及改善方法。它包括战略领导、要素经营、价值经营三大流程管理，其范围和意义远远超越了以质量为中心的传统流程管理。

第一品牌9步法。它是价值经营流程中品牌营销环节的深度设计方法。通过采取第一定位、超值商品、轰击力形象、渠道网络、制高点、舆论中心、大场氛围、顾客组织、临界突破等九大策略，快速完成公司或产品第一品牌塑造。

369人力工程，其任务是快速地造就与输送一支胜任跨越式战略任务的人才队伍，组成“发展链能力”的核心载体。它以提前准备三种关键人才如内部企业家、高创造力专业骨干、高执行力员工为目标，由六大策略九大办法构成的一套运作体系。

QMA管理，则按“跨越式战略规划”的目标，驾驭“发展链能力系统”，以实施和控制企业发展的运作过程，快速、全面、准确完成既定任务。它主要采用跨越式目标卡、快节奏过程控制、考评与激励制度等三种手段。

SSD企业文化，必须具有跨越式特点，具备由使命、愿景、战略思想、行为规范、宣贯方式组成的逻辑架构。它是以上所有活动的起点、原则、驱动力及凝聚力。

后现代企业制度，为使企业所有成员的主体意识与潜能得到最大释放，提供了最有激励性与最有约束性的一个刚性平台。它是多层次平台，通过股东层、法人治理、战略单元组织结构、流程化组织结构、加盟结构、参与式员工持股等方面的改革，形成最广泛的投资人联合体，由少数人驱动转变为大多数人同步领跑。

企业家：“六大再造工程”是不是都要做？

东方赢：视企业的发展阶段与所具备条件不同，“六大再造工程”有的需要全做，有的则缺哪个做哪个。

企业家：跨越式发展过程要走哪几个步骤？“六大再造工程”在什么阶段进行合适？

东方赢：跨越式发展由于速度快、时间短，所以把握正确的步骤与周期节奏非常重要。跨越式发展有其内在的步骤与周期规律，我们称之为跨越周期（见图二）。如在一个产业中谋求全国发展，自始至终可能需要设计为几个跨越周期。

第一步、觉醒。企业领导人与骨干团队要真正认清跨越式企业与传统企业的根本区别，传统企业越走路越窄，跨越式企业越走前途越光明。要有危机感与紧迫感。

第二步、建造启动平台。启动平台是决定企业能否跨越式发展的核心条件体系，包括：最佳战略模式，战略性关键能力的获得，最佳领导团队，最具吸引力、凝聚力、约束力的合作制度，共同的发展理念与发展规划，可信性证明等。“六大再造工程”的主要设计工作应集中于此阶段完成，为下一步扩张提供一笔重要、丰厚的无形资产。

    第三步、资本扩张。

    第四步、价值经营能力扩张。价值经营能力指供产销经营能力。

    第五步、市场扩张。一步到位达到目标市场领导地位。

    企业家：如果我们需要借助外脑，应如何有效地利用管理咨询公司？

    东方赢：俗话讲，每一个成功男人背后都有一个优秀的女人。在业界可以这么说，每一个成功企业的背后，大部分都有一个优秀的管理咨询公司，有的甚至不止一个、二个。如联想、海尔、华为、蒙牛等公司在早期就把咨询当成成长助动力。自古至今，凡成大事者，身边不乏三种人，高人、高参、高手。高参即一流水平的顾问。跟优秀管理咨询公司长期结盟，已成为当今一种多快好省的企业发展策略。

1、选择优秀的与适合自己需要的咨询公司。一种是拥有自成一体创新理论的顾问，一种是专业经验先进、理论根底精深的顾问，另一种是二者兼备的顾问，这些顾问都能给企业带来较大收获。

2、经常引入咨询机构，使公司成为新理论新方法的试验田。这是美国通用公司的经验，所以通用总是走在时代和行业的前头。

3、先迷信、再固化、后改进。华为总裁任正非在引进咨询公司时，对各级干部一再如此要求。少数中层干部往往容易变成引进咨询力量的抵触者，犯自以为是或浅尝辄止的错误。

4、收获过程与工具。咨询方案固然重要，但更有意义的是同咨询顾问互动、探讨、学习并在其中获得启发、顿悟、转变、升华的过程，同时从中学会咨询方案背后的分析问题解决问题的一套管理工具。

    5、全程参与。高质量高效果的咨询，是咨询公司与企业共同参与的结果。咨询项目涉及到谁的职责范围，谁就应深入参与到咨询过程中去，咨询果实是无法坐享其成的。

东方赢其人

东方赢不仅是一家咨询机构的称号，还是一个人的名字。

开创跨越式发展理论第一人

美国著名企业家思科公司董事长钱伯斯，2000年来到北京，发表了一番惊世骇俗的新观点：“新经济游戏规则不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼” 。谁会想到，中国的一位管理学家早于1997年，就在其世界级创新理论专著《企业超速成长》中提出，发展速度快慢决定企业生死存亡。这个人，就是被誉为“跨越式发展理论之父”的东方赢。（注：企业跨越式发展理论又称“企业超速成长理论”）

东方赢1994年在国家级刊物《企业管理》上撰文，首次提出“跨越式发展”新观点。“跨越式发展”现已成为中国经济腾飞的标志性概念。

1999年，在上海“财富论坛”召开之际，《中华工商时报》、《北京晚报》、《经理人》等多家报刊，报道了他提出的新观点“中国需要领袖型企业家”。

1999年，他的“中国企业十大品牌误区”与“中国企业文化十大误区”两篇文章，先后发表，被百余家报刊转载，产生了不小的影响。

2000年东方赢推出更具系统性理论专著《超速模式》。刘伟、钟朋荣等八位著名经济学家联袂为其作序，向中国企业界大力推荐。

他曾作为“世界500强成长与管理研究项目”领导人，到数十家世界级企业深入调查，全面了解与研究它们的先进管理方法。2001年，东方赢咨询公司联合《中国经营报》，组织主办中国首次“与世界500强对话”活动。东方赢作为此次活动首席管理学家，主持对话讨论。其中参加同东方赢对话的有东芝、微软、索尼、戴尔、米其林、三星等二十多家500强公司高层官员。《中国经营报》跟踪报道长达一年，并出版《与500强论剑》一书。

近10年来，东方赢在自己主办或社会举办的200多场论坛、培训班上，主讲推广“企业跨越式发展方法”，参加人数数万人。海尔、联想、TCL、新希望等300多家驰名企业的高管人员接受过他的培训。我国不少快速成长型公司的背后，闪烁着跨越式发展理论智慧之光。

中国咨询业管理学家兼实业家出身第一人

    东方赢不但是管理学家，身兼北京大学、北京林业大学工商管理学院等多家院校的客座教师、博士生导师，还曾先后出任多家集团公司总裁，现为北京东方赢管理咨询公司董事长。因其理论创新和管理咨询成就，被评为“2006年中国经济十大新闻人物”、中国十大战略专家。

东方赢1983年毕业于湖南大学金融专业，早年当过大学教师，1991年凭一张国有企业执照与60元创业，经营服装制造与连锁百货商店，用不到两年的时间，使资产过五千万、销售逾亿元。1995年，东方赢加盟北京新奥特集团，担任常务副董事长，他曾为这家公司的管理与文化变革注入了新的活力。如今新奥特已从一个小公司迅速成长为拥有十几亿资产的行业领头羊，其创始人郑福双最近入选美国福布斯富豪榜。

2004年，东方赢任职农业科技龙头企业北京大北农集团执行总裁（现已离职），他从企业文化、目标管理、营销战略等方面入手，结合农牧行业与企业实际情况，导入跨越式发展方法。他协助大北农创始人、总裁邵根伙博士，使大北农在20亿元销售规模基础上销售和利润都达到增长50%的超速度。

2003年，正处于快速成长中的蒙牛公司开始与东方赢合作。为了帮助这家公司实现“百年蒙牛”“做世界乳业领先企业”的宏伟理想，东方赢担任蒙牛企业文化项目首席咨询师，将他的跨越式思想与企业文化再造理论，同蒙牛成功实践相结合，重建新蒙牛文化。蒙牛现已成为销售逾百亿元的中国企业跨越式发展样板。

近几年，他先后出任蒙牛集团、大北农集团、东鹏陶瓷集团、华冠超市集团等数十家大中型企业管理咨询项目首席咨询师，提供跨越式发展解决方案。 

挑战哈佛洋学第一人

 2001年初，清华大学与哈佛商学院联合举办工商管理课程。同时，《中国经营报》刊登出了消息，中国企业超速发展网开办“中国企业超速成长辅导峰会”，由东方赢担纲主讲，学费是哈佛商学院的两倍。虽然他的名气没有哈佛商学院大，收费也贵，但仍然有不少的企业家弃哈佛来学习东方赢原创性理论。

 2001年3月，他在《中国经营报》发表一篇“麦肯锡为何兵败实达”的评论文章，第一个揭了这家知名洋顾问公司的短，引发了媒体及社会舆论对洋咨询的批评与讨论。

同年5月，东方赢又在报上给美国知名营销学教授科特勒贴了一张“大字报”，这篇名为《批判科特勒重塑品牌营销》的文章，挑出了其名著《营销管理》中存在的三大问题，即资料堆砌、操作主线缺乏、对品牌认识狭隘。恰巧，科特勒当时到中国讲学，正在当天报纸上做广告，其代理人连忙委托熟人找到他，恳求不要登载这篇文章。文章见报后，其一针见血的批评，让业界一片哗然。（记者  刘宝廷） 

注：此文摘自企业管理出版社书籍《与500强论剑》中的文章。

跨越式企业对传统公司的革命

东方赢

    当一些企业创业多少年仍在为生存挣扎时，当一些企业发展到一定规模后遭遇“天花板”徘徊不前时，而另一些企业则突飞猛进，一路高歌持续快速发展。蒙牛1999年虽是白手起家，但起点高，一开始就频频在乳业界掀起一系列另类作法，从目标倒推战略到虚拟经营整合资源，从品质创新到第一品牌运作，只用短短七年时间，从乳业1000多家企业最后一名跻身前二位，年销售额逾百亿元，其间平均每年增长达190%。类似的企业还有海尔、联想、新希望、娃哈哈、国美、百度等，国外的例子有微软、戴尔、三星、沃尔玛、星巴克等。

    这些企业有一个共同特点，它们的成功，它们的快速发展，不止于一次二次，而是不断的可持续的，其原因在于它们成功地创造一种新的、整体的、可持续快速成长的企业机制即跨越式企业。这种机制靠的不是一个二个的片面因素或片面策略，而是建立在不同寻常的企业综合能力和系统结构之上的。

    21世纪经济的标志性特征之一是速度，跨越式企业将成为21世纪全球经济界主导方式。

何为跨越式发展

企业跨越式发展简单讲就是厚积薄发，同步抢先、一步到位。从定义上看，跨越式发展指企业不断创造性地开发新市场，并同步抢先在每个新市场一步到位地实现机会垄断的方式。这里的“新市场”，包括新产品、新用户、新区域。机会垄断之含义，即由少数几家领先企业占有与瓜分大部分市场份额。

换一种说法，跨越式战略是企业通过一个产业的渐进跨越，快速获得领先地位和生存空间；通过跨产业的渐进跨越，快速实现企业的最大潜力与最大价值。

“生存空间”指企业在当前及未来持续发展中所依赖的、足够的、成本较低的、易获得的资源来源和市场范围，及对它们的支配性影响权力。

也就是说，企业通过组织一系列跨越式发展战役，分步快跑（即“渐进跨越”），抢先地最大地集中行业有限的人、财、物资源及用户消费和用户忠诚，迅速成长为行业领导者，并构建一个可永续发展的、和谐的内外环境生态循环体系。

跨越式方法是一个系统，涉及九个方面（见下图“企业跨越式发展理论模型”）。它包括：高端思维，抢先到位（即“提前并行”），滚动割据，启动平台，超值优势，30：70资源整合法则，第一品牌，后现代企业，发展链。它们之间的关系是这样的，“高端思维”系跨越式发展的核心文化力量，“抢先到位”是总原则，“滚动割据”为总运作方法，“启动平台” “超值优势”“30：70资源整合法则”“第一品牌”“后现代企业”则是实现抢先到位或滚动割据的五大关键驱动因素。而只有当以上策略转化落实到跨越式企业所特有的一种能力结构即“发展链”上，跨越式发展才会成为现实。发展链是一种以持续快速发展为导向的能力系统，由战略领导、要素经营、价值经营三个子系统构成。

这九大方法，要求企业在战略、企业文化、产权制度、管理系统、人力资源开发管理、融（投）资、营销、业务流程与流程管理、绩效（运营）管理等多个专业领域，按照跨越式原则进行变革和创新。

跨越式发展理论不仅是一个完整体系，而且在以上提及的多个专业范畴，分别形成了多种具有跨越式特点的分支新理论。

如何衡量跨越式发展

快速抢占竞争垄断地位

企业在每个发展区域及最终在行业中，用最短时间、最快速度，达到竞争垄断地位的市场占有率、顾客占有率、效益及顾客满意度。

赶超速度

赶超速度指后进企业的年均增长值大于前列企业年均增长值。增长值，即企业年度业绩如销售量、收入、利润超过上年度业绩的增长部分。

企业各个成长阶段超速增长底线标准（此标准来自国内外200多家跨越式企业长期调查增长统计数据，可作为参考性标准）

年销售额1000万美元内，年均增长率160%。

年销售额1000万~1亿美元内，年均增长率80%。

年销售规模1亿元～20亿美元内，年均增长率40%。

年销售规模20亿元～150亿美元内，年均增长率25%。

年销售规模150亿元～300亿美元内，年均增长率20%。

年销售规模300亿元～600亿美元内，年均增长率15%。

年销售600亿美元以上，年均增长率10%。

平衡快与好、快与稳的矛盾

    乐百氏曾经腾飞过，但由于没有从文化、战略、资源、能力的根本上构建跨越式机制，因此长期匍匐在十几亿年销售水平上，停滞不前。而一同起步的对手娃哈哈凭借制度变革、资本扩张、产品创新、品牌创新，不断突破、不断快跑，如今已达130亿元年销售规模。房地产业“黑马”顺驰的挫折，则是快而不稳的爆炸式增长典型，其问题在于冒进失衡。

加快企业成长速度就要面临如何处理好快与好、快与稳的矛盾。要么快而不好、快而不稳；要么好而不快、稳而不快，是不少传统企业常常碰到的突出问题。好而不快为什么也是一个问题呢？一方面当面临机遇时不能获得最大利益，另一方面当危机（如遇上强大竞争者的直接攻击）降临时因为不够强大而无力抵挡。我们将传统的各种发展模式与跨越式发展按快与好、快与稳的标准进行比较，将会发现跨越式战略方法是解决这两个矛盾的最佳选择。见图二。

在企业发展模式比较中设置两组衡量维度，一组是销售增长速度（增长率），另一组是综合发展水平。综合发展水平包括效果层面如利润、经济增加值的增长率及顾客满意度等指标，还有内部因素如流程、技术、人力资源、制度、战略、文化等竞争力指标。

       按以上两个维度对企业发展状况进行分析，可以分出7种类型：跨越式，匍匐式，分散增长，爆炸式增长，投资膨胀，保守，落后。传统企业发展模式逃避不了快而不好、好而不快、不快不好的几种困境。只有跨越式企业才能摆脱这种宿命，实现又快又好的可持续发展。