东方赢咨询集团简介

　　    目   录

l      东方赢主义                          （2）

l      东方赢机构是什么                     （3）

l      东方赢机构做过什么                   （4）

l      谁是东方赢                          （5）

l      谁在评说                            （6）

l      组织结构与咨询团队                   （7）

l      咨询服务流程                        （8）

l      东方赢管理创新与咨询工具             （9）

l      咨询项目                           （10—15）

l      内训课程                            （16）

l      公开课程                            （17）

东方赢主义

[帮助中国企业超速成长]

帮助中国企业迅速做大做强，并力争做得最大最强!由此帮助中国经济赶超世界先进水平，成为全球经济中心,为世界做出更大的贡献;由此帮助中国人民最快地提升富裕程度与生命质量，与世界水平同步。

作为企业超速成长理论与咨询工具的创始者和使用者及支持者（这些群体包括咨询师、各行业企业家与管理人员、投资家与社会各相关人员），注定了我们的责任远远超过商业机构，上天赋予我们一种伟大的社会使命，我们将竭尽全力发起、推动遍及神州大地 “跨越发展运动”，促使更多的中国企业迅速成长为人类社会的主流力量，承担对环境、社会、顾客、员工、股东的责任，构筑世界前沿水平的经营与管理能力，创造天下财富。

[知识分子的家园]

为了完成如此艰巨的使命，时代将成就新一代知识分子。他们必须超凡脱俗，必须具备超越意志、超凡道德、超常智慧，必须是精英中的精英。

那些不甘平庸的人，那些追寻心灵家园的人，那些被机会遗忘的人，到这里来。在这里将得到成长、事业、舞台、尊严、财富、及高尚的人生品位。

[知识工厂]

我们还必须拥有世界级的持续的知识创新能力与知识库。知识创新与知识库围绕企业可持续超速成长为中心，为企业经营、管理及发展提供解决方案服务，形成专业理论、专业咨询工具、操作模块、行业运作方法集大成者。

东方赢机构是什么

公司目标

□     做最受尊重的咨询专家

□     成为中国管理咨询第一品牌

□     成为多个行业管理咨询第一品牌

事业定位

□     企业成长问题管理解决方案最佳设计与辅导专家

竞争优势

□     超值服务——提供世界级企业成长咨询工具（方法）、诊断和解决方案设计，提供咨询方案实施到位的辅导服务，帮助客户实现可持续增长，帮助客户实现可持续超速成长。

□     行业首选咨询品牌——东方赢机构进入的每一个行业，都成为知名度和满意度最高、最值得信赖的首选咨询专家。

核心能力

□     世界级知识工厂：企业超速成长理论及相应的咨询工具创立者与自主知识产权拥有者，拥有世界级管理与经营专业原创方法行业知识库及持续的知识创新能力。

□     宗师级专家：拥有宗师级咨询师与一流的咨询专家队伍，具有“高理论力、高视野力、高实战力”。

□     大文化：以天下为己任的共有制企业文化。

□     成功咨询案例及客户口碑：不断增加的成功咨询案例，特别是那些各个行业领先的企业成功咨询案例及其好评，是我们的财富。

  东方赢机构做过什么

◆在世界上首创企业超速成长理论及相应的咨询工具。还创立了“企业文化再造”、“SSD战略”、“QMA目标管理（包括绩效考评）”、“369人力资源开发管理”、“超值营销”、“第一品牌塑造与传播”等一系列国际领先的咨询工具（方法）。

◆首席咨询师东方赢教授出版著作有《企业超速成长》《超速模式》《企业文化再造》《领袖力》等，被誉为“企业超速成长理论之父”“对世界管理理论具有划时代的贡献”。（注：企业超速成长理论又称“企业跨越式发展理论”）

◆为以下行业龙头企业提供咨询解决方案：食品龙头，内蒙古蒙牛集团；农资龙头，北京大北农集团；陶瓷龙头，广东东鹏集团；视频龙头，北京新奥特集团；连锁超市龙头，北京华冠集团。还为数十家中小企业提供过咨询服务。

◆组织主办中国首次“与世界500强对话”活动，其中参加同东方赢教授对话的有：东芝、微软、索尼、戴尔、米其林、IY集团、爱立信、英特尔、新闻集团、三星、阿尔卡特、丸红、福特、瑞士信贷、联邦快递、杜邦、日立、富士通、诺华、柯达、电通广告等公司高层官员。《中国经营报》跟踪报道长达一年。

◆组织专家对世界500强的经营、管理及发展经验进行深入调查研究。企业管理出版社将研究成果编辑出版，书名为《与500强论剑》。

◆自1997年始至今，东方赢在全国各地巡回举办论坛、培训200多场，不遗余力地宣传与讲授“企业超速成长”理论与方法。其中参加学习的驰名企业有：联想、海尔、燕京啤酒、新希望、六和集团、通威集团、北京吉普、北京现代、青岛啤酒、TCL、中国联通、北辰集团、兴发集团、天津电力建设公司、北京广大制药厂、河南建业集团、福建天宇集团、万宝冷机集团、美国茂泰集团、美的集团、北京燕沙商场、飞雕电器集团、台湾正林集团、三一重工集团、河南化工进出口公司、广东烟草专卖局、新疆石油管理局、新疆经贸委、江西月兔集团等数百家驰名公司与机构。

谁是东方赢

东方赢不仅是一家咨询机构的称号，还是一个人的名字。

     ■     开创企业超速成长理论第一人

只用了6年时间，把思科公司从一个多亿做到百亿美元销售规模的钱伯斯，2000年来到北京，发表了一番惊世骇俗的新观点：“新经济游戏规则不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼” 。谁会想到，中国的一位经济学家早于1997年就在其原创性专著《企业超速成长》中说过，在企业成长时代，发展速度快慢决定企业生死存亡。这个人就是被誉为“企业超速成长理论之父”的东方赢先生。（注：企业超速成长理论又称“企业跨越式发展理论”）

东方赢1994年就在国家级刊物《企业管理》上撰文，首次提出“跨越式发展”的新观点。“跨越式发展”现已成为中国经济腾飞的标志性概念。

1999年，在上海“财富论坛”召开之际，《中华工商时报》、《北京晚报》、《经理人》等多家报刊报道了东方赢提出的新观点“中国需要领袖型企业家”。如今“领袖型企业家”已经成为企业界、新闻界的常用词。

1999年，东方赢的“中国企业十大品牌误区”一文推出后，被百余家报刊转载，不少教科书、出版物引入其“商标不等于品牌”、“名牌不等于强势品牌”等新品牌理念。

2000年东方赢推出更具系统性理论专著《超速模式》。

2001年东方赢咨询公司联合《中国经营报》组织主办中国首次“与世界500强对话”活动， 东方赢老师作为此次活动首席经济学家主持对话讨论。其中参加同东方赢教授对话的有：东芝、微软、索尼、戴尔、米其林、IY集团、爱立信、英特尔、新闻集团、三星、阿尔卡特、丸红、福特、瑞士信贷、联邦快递、杜邦、日立、富士通、诺华、柯达、电通广告等公司高层官员。《中国经营报》跟踪报道长达一年。

     ■  中国咨询业经济学家兼实业家出身第一人

    东方赢不但是经济学家，身兼中国经济管理学院副院长、北京大学等多家知名院校的客座教授、硕士生导师，还曾先后出任多家集团公司总裁、现为北京东方赢管理咨询集团董事长。

东方赢1983年毕业于湖南大学金融专业，是我国首届金融本科生，早年当过大学教师，1991年凭一张国有企业执照与60元创业，属于最早下海的那批知识分子。用不到两年的时间，使资产过五千万、销售逾亿元。1995年，东方赢加盟视频行业龙头企业北京新奥特集团，担任常务副董事长，还曾任职农业科技龙头企业北京大北农集团执行总裁（现已离职）。曾担任蒙牛集团、东鹏陶瓷集团、大北农集团、华冠超市集团等数十家公司管理咨询项目首席咨询师。

从企业文化、目标管理、预算管理等方面，结合农牧行业与企业实际情况导入跨越式发展方法体系，使大北农在20个亿销售规模基础上销售和利润都达到增长50%的超速度。

■     挑战哈佛洋学第一人

 2001年初，清华大学与哈佛商学院联合在北京举办为期七天的工商管理课程。同时，《中国经营报》刊登出了消息，中国企业超速发展网开办“中国企业超速成长辅导峰会”，由东方赢担纲主讲，学费是哈佛商学院的两倍。虽然东方赢的名气没有哈佛商学院大，而且收费也贵，但仍然有不少的企业家弃哈佛来参加东方赢的培训班。一些参会者道出其中的原因：“东方赢与学院派务虚的理论教学不同，哈佛所谓案例教学本质上还是务虚的，东方赢给我们传授的是一套有操作性、前沿性、系统性的基本解决方案，值得一学。”

 2001年3月，他在《中国经营报》发表一篇“麦肯锡为何兵败实达”的评论文章，第一个揭了这家知名洋顾问公司的短，引发了媒体及社会舆论对洋咨询的批评与讨论。

同年5月，东方赢又在报上给美国知名营销学教授科特勒贴了一 张“大字报”，这篇名为《批判科特勒重塑品牌营销》的文章，挑出了其名著《营销管理》中存在的三大弊病，即资料堆砌、操作主线缺乏、对品牌认识狭隘。恰巧，科特勒当时到中国讲学，正在当天报纸上做广告，其代理人连忙委托熟人找到东方赢，恳求不要登载这篇文章。文章见报后，其一针见血的批评，让业界一片哗然。

谁在评说

超速模式体现出企业发展的最高水平，为企业改变传统模式、提高自身竞争力提供了科学的参考依据。

——黄存义（微软大中华区原总裁）

《超速模式》是智慧膨胀时代的企业模式。

——牛根生（蒙牛集团董事长）

 《超速模式》是一部为中国企业和企业家们、为那些优秀的企业家们、特别是那些可能成为优秀企业家的人们写的书。此书问世恰逢其时，为中国企业腾飞添加了一份助力。

——石小敏（中国经济体制改革研究会秘书长、《中国改革》杂志社社长）

 《企业超速成长》是一部合着时代脉搏的大作。我们与发达国家的差距要以百年计。如此之大的发展差距，不超速发展怎么可以呢？因而“超速”是时代的号角。

——刘伟（北京大学经济学院院长、教授）

 《超速模式》是东方赢先生对企业成长与发展模式进行探索的一本专著。所谓的超速模式，简而言之就是企业超常规发展的模式。它是指企业的资产、生产经营规模、市场份额以及盈利水平以超过常规的速度，在很短时间内实现扩张和增长。

——吕政（中国社会科学院工业研究所所长  博士生导师）

 这是一部适应知识经济与网络时代的企业模式。它所研究的中心议题是关于企业在超速时代的超速发展问题。

——杨瑞龙（中国人民大学研究生院院长  博士生导师）

 东方赢做过几家大公司的经营者，既有良好的理论素养，又有丰富的实践经验。这本书既是他理论研究的成果，也是他实际运作的心得。

——钟朋荣（经济学家）

 广大读者将从《超速模式》中学得当代管理学著作所不曾涉及到的新理论、新概念和新方法。这一专著对于世界管理理论的丰富和发展，也是具有划时代意义的重大贡献。

——郭国庆（美国营销国际学会常务理事、中国人民大学工商管理学院副院长、博导）

 《超速模式》着眼于未来的发展，对这种新趋势进行了富有新意的探讨和阐释，这是一本关于企业成长理念颇有“前卫”色彩的著作。

——常修泽（国家计划委员会宏观经济研究院  博士生导师）

   投资者、企业家无不希望把握企业快速成长的真谛，使企业尽快变成参天大树。他们可以从《超速模式》中得到有益的启迪。

——程秀生（国务院发展研究中心企业研究所所长  研究员）

组织结构与咨询团队

  l      首席咨询师：东方赢教授

  l         咨询团队：

    我们不仅有东方赢这样一流的全面运营专家，还拥有一支由战略、管理、人力资源开发、营销等方面优秀专家组成的顾问师队伍。

咨询师数十名，均为毕业于北大、北航、北理工、农大等多所知名院校的工商管理博士、硕士，既有深厚的理论基础，又曾在知名企业中高层任职的经历，具有丰富的管理实践及咨询经验。并经东方赢研究院系统培训，熟练掌握跨越式发展的咨询工具。

l         战略伙伴：

我们与各方面有关专家与机构合作，成立了“专家委员会”、“投资机构通讯组织”、“新闻界联谊组织”，使我们有能力向企业提供最广泛、最迅速、最有效的服务。①专家委员会：其36位委员是来自各有关部委、院校、银行、证券等方面的高级专家。②投资机构通讯组织其200多家成员由海内外的投资机构和各类企业组成。③新闻界联谊组织：其成员由43家有影响的报刊、电视台的总编、编辑、记者组成。

     l         组织机构图

咨询服务流程

一、  咨询项目洽谈.二、咨询设计与质量控 制

三、辅导咨询项目的实施

东方赢管理创新与咨询工具

一、东方赢六大管理创新成果

1、企业超速成长理论

2、“企业文化再造”管理理论与操作工具

3、商业模式（战略）再造理论与操作工具

4、QMA管理体系的理论与操作工具

（QMA是快速提高、精细系统、准确执行的英文缩写）

5、“369团队再造”理论与操作工具

（369即增加3类绩效增长驱动型人才，及培养人才的6种策略与9大办法）

6、“超值营销”、“第一品牌”理论与操作工具

二、东方赢五大流程再造卓越工具

1、研发管理

2、财务管理

3、质量管理

4、供应管理

5、营销管理

管理咨询项目

1 [企业文化管理]

解决什么问题？

◆原有企业文化存在空虚化、宣贯弱化、中看不用的问题。

◆人心散，企业凝聚力差，员工缺乏对企业的忠诚与奉献精神；缺乏自动自发，没有上进心、修养差、素质低等；干部员工缺乏自我管理、独立解决问题的思维方法与能力；

◆企业对发展缺乏长远、高明、清晰系统的引领智慧。

解决方案

——企业全面诊断（调查）；员工激发（动员参与文化建设）；高层脑力激荡；

——设计《企业理念》；《员工行为修养》；《企业文化管理制度》；《企业文化宣贯办法》；——实施性培训、实施性辅导，开展企业文化启动活动。

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。

2 [企业战略管理]

解决什么问题？

·缺乏长远发展规划，变化不定，积累性爆发力不强，没有提前准备，导致发展不快；

·缺乏聚焦点，难以取舍，资源分散，疲于应付；

·盲目追逐市场热点，不善处理多元化经营而问题多多；

·行业竞争激烈，公司优势不明显；

·战略管理观念淡薄，决策层陷于战术事务；

·缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大；

·战略转型过程与发展过程表现轻率而带来危机；

·战略规划流于形式，战略目标无法有效达成。

解决方案

——战略审计、战略环境分析

全面分析内外部环境、资源，明确公司外部机会威胁，内部优势劣势。

——战略制定与选择

帮助企业明确宗旨、使命、方向和战略目标；

制定有效的业务战略、职能战略、竞争战略、内外价值链战略形成公司的战略决策体系；

建立战略目标体系和发展步骤。

——战略实施计划的制定

指导召开战略质询会和财务质询会，将战略目标分解成部门关键指标，确保战略目标的有效实施；

制定战略有效实施的考评与激励方案；

进行资源匹配和风险分析，提出防范措施；

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。

3 [企业组织管理]

解决什么问题？

·组织结构偏于守势，没有以发展为导向；

·组织结构以职能为主导而不是以流程为主导，对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；

·业务组织重心存在浮上、范围过大空心化、功能弱化等问题；

·职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后；

·职责职权不明确，职责、职权、职务不对等，相互扯皮，效率低下；

·缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；

·内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部的管理漏洞很多，导致资源流失；

解决方案

——组织结构设计

提出组织结构的主要问题和优化方案，包含组织形式、管理体制、领导体制等；

——部门职能明确

进行方案优缺点分析，按确定方案设定职能、部门，并进行职能职权分解；

——职位分析与描述

进行职位设置，并对职务序列作出明确界定；

进行职位描述，界定各职位的任职资格、指挥关系、职责及衡量标准；

——建立指挥系统

制订命令报告制度，建立指挥系统；

开展组织设计与管理培训，提高管理人员管理技能。

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。

4 [企业QMA年度管理体系]

解决什么问题？

•管理比较粗放，不够精细化，执行力弱；

•干部不善计划与辅导，员工缺乏自动性与自治力及效率；

•考核不科学不系统不到位。

QMA是什么？（QMA是快速提高、精细系统、准确执行的英文缩写）

•QMA企业目标管理，是专门为企业设计的一套管理方法，能够提高经营管理的精细化、系统化程度与准确执行程度，带来绩效显著改善与增长。

解决方案

——企业调查诊断；

——设计《高管人员计划、绩效改善、考评及绩效薪酬办法》、《营销部门各岗位计划、绩效改善、考评及绩效薪酬办法》、《生产部门各岗位职责、标准、绩效改善、考评及绩效薪酬办法》、《技术部门各岗位职责、标准、绩效改善、考评及绩效薪酬办法》、《其它人员各岗位职责、标准、绩效改善、考评及绩效薪酬办法》。

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。•

5 [企业高成长营销管理]

解决什么问题

•营销定位模糊，缺乏整体营销战略和策略组合；

•销售额下降，业务员不稳定，客户流失；

•代理商很多，但各怀心思，冲突严重，大量串货，应收帐多；

•过分依赖关系和广告，对品牌塑造不够，不利于持久发展；

•营销反馈滞后，生产、研发、配送冲突严重；

•销售管理较混乱，缺乏激励机制，销售人员无激情；

•客户管理手段落后，客户信息滞留，导致业务员大量带走客户，客户关系难以持久维护；

•营销组织缺腿，市场功能与销售功能不健全、不匹配，难以形成整体战斗力；

解决方案

——营销战略规划

进行营销宏观环境、行业环境、竞争对手、市场群落、渠道、内部环境等综合诊断分析；

确定目标市场和产品定位，制定整体营销战略；

规划产品组合、价格体系、渠道策略、促销策略等策略组合。

——年度营销计划制定

制定整体营销计划，具体指导年度营销工作。

——营销管理

设计营销组织，使市场、销售等各项功能和营销战略相匹配；

设计营销信息系统，完善营销情报分析和作战参谋功能；

设计销售管理体系，对销售流程、销售目标、考评、奖惩、帐款等进行规范管理；

建立客户管理系统，对客户信息、客户关系进行规范管理；

开展营销及销售管理培训，提高营销队伍的作战能力。

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。•

6 [企业品牌管理]

解决什么问题

•企业长期陷于价格竞争，缺乏长久的发展动力；

•没有核心的价值体系，缺乏市场号召力；

•今天表现好，明天可能什么也没有，企业市场动作混乱；

•企业的市场缺乏继承性与延续性，不能形成市场的品牌积累；

•仅能够在某产品占优势，很难形成长久的压倒式的品牌优势；

•品牌管理停留在炒作阶段，不理解应当如何才能够建立品牌；

•缺乏产品品牌与企业品牌的有效结合；

•仅认为品牌建设就是营销部门的事情，缺乏全盘考虑。

解决方案

——品牌战略规划

品牌环境审计：宏观环境、行业环境、内部经营状况综合分析

品牌价值确认：目标市场、目标客户的价值定位，产品价值设计

品牌战略设计：价值沟通、价值传递策略，包括：价格、促销、传播、渠道、服务策略

——品牌管理体系

设计品牌组织：品牌组织的设计原则、品牌组织的结构、职能

设计品牌管理体系：对品牌的流程、规范、表单体系等

设计品牌考评体系：品牌的管理跟踪、绩效管理系统

品牌管理团队建设：培训与领导团队建设

——品牌形象建设

品牌的核心价值理念的设计

品牌的战略发展规划的梳理

品牌的视觉形象的设计：基础要素、应用体系

品牌的传播体系设计：媒体选择风格、传播策略

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。•

7 [企业人力资源管理]

解决什么问题

•缺少人才储备；

•事在人先，缺乏足够的胜任能力强的干部、员工；

•骨干人员流失，员工士气低落；

•缺乏科学的识人方法，用人不准；

•缺乏职位分析，职位的重要性难以衡量，导致薪资内部不公平，员工士气受挫；

•职位序列单一，员工缺乏成长空间，无前途感；

•培训需求模糊，随意性大，不科学，培训花费不少，效果不佳；

•员工成长速度慢。

解决方案

——人力资源战略规划

——工作分析与职位描述

——招聘创新

——员工招聘测评

——员工激励

（1）       薪酬体系设计

（2）       员工持股计划

——晋升制度与员工职业生涯规划

——人才储备机制

——培训体系与企业培训学院设计

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。•

8 [企业集团化管理]

解决什么问题

·集团化企业内部之间的产权和利益关系复杂，集团下各子公司之间缺乏有效控制，潜伏众

多危机；

·集团公司内部在发展战略的认识上有分歧，战略不能统一，公司战略无法得以落实；

·组织架构不能支持企业规划和任务；

·企业集团内部多元的文化冲突，企业员工不能形成统一的价值取向；

·分公司管理各自为政、资源得不到有效整合、船大难调头，企业运营效率低下；

解决方案

——集团化战略规划

对公司前景、业务、资源状况进行全方位的梳理

——集团化组织结构优化与内部控制

对集团职能机构进行重新定位；

帮助该集团公司改善并优化治理架构；

对各事业部的运营方式和管控模式进行设计。

——集团化统一品牌管理

统一品牌管理，为集团化管理提供强有力的保证。

——企业文化建设

统一优良的企业文化，保证庞大企业集团价值趋向统一。

辅导

·咨询方案实施后，予以培训、跟踪检查、辅导；

·通过培训、辅导提高中高层管理人员的管理能力；

·跟踪辅导期若干个月。•

9  [员工持股计划]

10 [培训战略与企业商学院管理]

11 [研发管理体系]

内训课程

一、组织管理领导力与管理技巧（高中层经理人员课程）

思想导师、组织管理、开发下级自动合作、授权与辅导、制造激情

二、员工执行力训练（经理与员工课程）

使命力、成长力、行动力、企划力、沟通力、协作力、自我管理力、巅峰管理力

三、销售管理（经理与业务人员课程）

四、营销策略及大客户营销（经理与业务人员课程）

五、推销与谈判（经理与业务人员课程）

公开课程

[中国企业高成长（SSD）战略与企业文化再造高峰会]

时    间：2天

培训对象：董事长、总经理

（注：SSD即可持续跨越发展英文缩写）

[中国企业QMA管理推广高峰会]

时    间：2天

培训对象：高中层干部

（注：QMA即快速提高、精细系统、准确执行的英文缩写）

[中国企业人才制胜369方法高峰会]

时    间：2天

培训对象：高中层干部及人力资源经理

（注：“369”指增加三类绩效增长驱动型人才，及培训人才的6种策略9大办法）

[中国企业超值营销与大客户营销高峰会]

时    间：2天

培训对象：营销方面高中层干部

[中国集团企业成长突破高峰会]

时    间：2天

培训对象：集团企业高中层干部

如何与我们联系

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l       值班手机：13501163492

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