范例之一 思科超速模式

　　企业名称：思科系统公司
　　经营领域与方式：互联网设备开发，制造与销售。

　　企业超速成长主要事迹与数据 2000年4月24日传出的最新消息，思科股票市值已超过如日中天的微软。在你追我赶，英雄辈出的今天，微软神话尚未离口，新的奇迹已飘来耳际。

　　思科在新传奇人物钱伯斯接手首席执行官职位时，即1996年，它还是一个单纯生产路由器的小厂，其年销售额只有1.2亿美元。至今短短四年，弹指之间，思科已过千重山万里路，年销售额直升百余亿美元。思科成长为全球领先的互联网设备与解决方案供应商。互联网80%以上的数据流量经由思科制造的骨干设备传送。

　　专家分析，IT业经历了四个时代：一是大型机时代，成功者是IBM；二是小型机时代，优秀者是DEC公司，三是PC与局域网时代，既得利益者是英特尔、微软；现在是互联网时代，思科是这个时代的先驱。

　　企业超速成长主要原因与策略

　　领袖人物

　　约翰·钱伯斯，法学硕士与MBA工商管理硕士。加入思科之前，先后在IBM与王安公司担任高级职务。他务实精干，思想清晰，有着从复杂、多变形势中，把握未来成功关键与主线的预见力与辨析力。

　　钱伯斯认为，新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。互联网时代，速度是一切。

　　同步发展最大化 在互联网时代，最热闹也较容易进入的行业是做网站，但该行业竞争激烈，难以赚钱。而技术难度大却能够大获现利的，是互联网设备业务。高明的思科，将务实冷静的投资者眼与理想主义的气魄相结合，在互联网启动早期，构思出了未来产业发展与思事业即互联网设备业务成长的清晰远景。

　　1996年，年销售仅1.2亿美元、产品单一的思科，制定了短期进入互联网多项主要设备业务领域、实现宏大目标的"腾飞计划"。

　　迈放21世纪之际，在钱伯斯领导下已如期完成"腾飞计划"的思科，又构思出更大的腾飞计划。钱伯斯认为，互联网的未来，将是把语言、数据、视频、传输网络合而为一的"新纪元网络"。这个网络的设备市场份额，超过2500亿美元，是当前网络设备市场的十几倍。思科决心再以超速方式，从"饼"中割据一大块。

　　思科同时也是在企业内部推行网络虚拟组织的先锋。他们80%的员工招聘在网络上进行：不少员工在家中办公，公司通过网络开展联络沟通与管理。

　　创造超值商品

　　在高科技产业，超值商品就是不断推 出价格合理、顾客需要的创新产品。思科的方式就是倾听顾客"命令"，顾客要什么，就收购什么能够满足顾客需求、拥有相应技术产品的公司。

　　建立顾客驱动机制。钱伯斯规定自己把50%时间留给顾客，同顾客进行互动式沟通。通过了解顾客的需求和意见，达到利用顾客推动企业前进的目的。

　　发展结构优化 思科的核心能力，是具有高超的超速成长的综合能力。

　　思科超速发展的主要策略，是收购、收购、再收购。在1996年至1998年三年中，思科收购了三十多家公司，平均一两个月就购进一家。思科通过购并，迅速跨入新事业和聚集人才。思科超速增长的业绩，使它轻而易举地从股票市场与银行获得资金。然后再以大资金投入收购，形成收购--成长--融资--收购--再成长--再融资的良性循环。

　　兼并史上，60%的兼并案最后失败的。为何思科屡战屡胜呢？思科成功购并原则如下：

　　--在思科深刻把握的经营领域中，是收购所需的业务单位（公司），而不是不相干的多元化投资组合拼盘。
　　--看被收购的目标企业有没有一流技术与一流人才。
　　--看目标企业的文化是否与思科一致。
　　--看目标企业收购后内部是否有继续任用管理班子。

　　产权制度优化 采取以股份公司制为基础的控股企业集团。

　　不惜代价，用高于其它企业的待遇吸引留住优秀人才。

　　建立全面运营机制 思科曾以完善、先进的企业经营与管理机制，被评为美国十大优秀企业并位居榜首。